Branchen

• Die Schweiz hat keine eigene Automotive Industrie zur Endfertigung. Somit unterliegt sie stark den Importen und somit den Währungsschwankungen.
• Parallelimporte erschweren die Geschäftstätigkeiten der offiziellen Markenimporteure.
• Neue Marktteilnehmer, vor allem mit alternativen Antriebsformen drängen nach Europa.
• Der Schweizer Automobil Markt ist in den traditionellen Bereichen gesättigt und es herrscht ein Verdrängungsmarkt.
• In der Verkehrspolitik geniessen die Personen- und Nutzfahrzeuge aus Branchensicht nicht die optimale Priorität. So zum Beispiel bei der Finanzierung des Strassenverkehrs oder der CO2 Abgabe.
• Die Kundenzufriedenheit wird immer wichtiger und zentraler.
• Die Margen bei den Neuwagen sind auf ein Minimum geschrumpft.
• Alle Kraftfahrzeuge in der Schweiz und EU müssen ab dem 31. März 2018 mit einem automatischen Notrufsystem eCall (emergency call) ab Werk ausgerüstet sein. Das bedeutet für die Hersteller, dass sie jederzeit online Zugriff auf Daten der ausgelieferten Fahrzeuge haben und diese für ihre eigene Zwecke nutzen können. Neue Möglichkeiten im Zusammenhang mit dem Internet der Dinge (IdD).
• Der Datenschutz nimmt laufend zu und verschärfte gesetzliche Vorgaben im Handling mit Kunden- und Fahrzeugdaten verursachen Zusatzaufwendungen und Anpassungen in der Organisation.
• Die Struktur der Fahrzeuglenker verändert sich (tendenziell wird der Führerausweis später erworben und es wird bis ins höhere Alter gefahren).

• Abbilden und Verfolgen des Lebenszyklus der Fahrzeuge über den Halterwechsel hinweg.
• Integration mit Drittsystemen zur Übernahme von Kunden- und Fahrzeugstammdaten
• Personalisierte, zielgerichtete und ergebnisorientierte Marketing Automation und Execution.
• Etablieren von konsequenten und professionalen Double-Opt-in.
• Systematischer und transparenter Follow-up’s der Leads.
• Neue Vertriebsmodelle etablieren wie beispielsweise Verkauf über Web-Shop.
• Neue Geschäftsmodelle mit Cross- und Upselling Potentialen nutzen (Finanzierung, Versicherung, Carsharing etc.).
• Überzeugende personalisierte Loyality Programme entwickeln, welche einen wirklichen Mehrwert darstellen.
• Prüfen von möglichen Kooperation mit elektronischen Datenaustausch mit Geschäftspartnern. Channel Management sowohl beim Verkauf als auch beim Service.
• Die Digitalisierung und Internet der Dinge (IdD) nutzen beim After-Sales und bei der mobilen Serviceannahme.
• Effizienzsteigerung dank cleveren Prozessen und Lösungen.

• In der Bauzulieferindustrie sind die Anforderungen an ein CRM-System besonders anspruchsvoll.
• Die Bauzulieferer kennen die Endkunden nicht und sind darauf angewiesen mit den Baufirmen, Architekten und Bauherren ständige Beziehungspflege zu betreiben.
• Die Vielzahl von Informationen über verschiedene Bauobjekte und das Beziehungsgeflecht aus Bauherren, Architekten und anderen beteiligten Personen muss effizient verwaltet werden können.
• Vorgaben zur Lieferantenwahl durch die Bauherren, Architekten, Planer und Beeinflusser verzerren den Markt.
• Ein Pull-Effekt wie bei Konsumgütern ist nur sehr schwierig zu erreichen.
• Der Kontakt zu Händlern und Handwerksbetrieben muss gepflegt werden, um vorhandene Umsatzpotentiale zu erschliessen.
• In einem sich laufend konsolidierenden Markt, wird Kundenzufriedenheit und damit die Loyalität immer wichtiger und zentraler.
• Die Struktur der Kunden und/oder Mitarbeiter verändert sich laufend und somit die Ansprechpartner und Buying Center.
• Limitierte Arbeitsbewilligungen für ausländische Arbeitskräfte.
  Vermehrt Anbieter aus den Euroländer, die in der Schweiz aktiv werden.
• Die Preise werden durch das Internet transparenter und drücken die Marge.
• Erschwerte politische Rahmenbedingungen.

• Den gesamten Customer-Journey sowohl organisatorisch als auch systemtechnisch optimal unterstützen. Die 360 Grad Sicht sowohl für Kunden, Interessenten, Beeinflusser und anderen Geschäftspartnern anstreben und leben.
• Objektorientierte Darstellung aller Informationen zu einem Bauobjekt.
• Identifikation von anstehenden Bauprojekten über den Bezug von entsprechenden Geodata-Auswertungen
• Abbildung der Beziehungen zwischen Objekten.
• Import von Objektdaten externer Anbieter.
• Personalisierte, zielgerichtete und ergebnisorientierte Marketing Massnahmen.
• Etablieren von optimierten Double-Opt-in.
• Optimierte Besuchs- und Tourenplanung.
• Systematisches und transparentes Follow-up’s von Verkaufschancen und Aktivitäten.
• Angebotserstellung und -verfolgung.
• Umfassendes Partner- und Wettbewerber-Management mit Benchmark Möglichkeiten sowohl beim Verkauf als auch beim Service.
• Prüfen von möglichen Kooperation mit elektronischen Datenaustausch mit Geschäftspartnern.
• Die Digitalisierung und Internet-of-Things nutzen.
• Einhaltung der gesetzlichen Vorgaben und einfache Anpassungen bei Gesetzesänderungen.
• Portfolio Management und Cockpit Visualisierungen.
• Kundenwertanalyse und Segmentierung.
• Planung, Performance Management und Analyse der Projekte und Objekten.

• Der Druck für die öffentliche Verwaltung schnelle und zuverlässige Dienstleistungen für die Bürger und Wirtschaft zu erbringen nimmt zu.
• Die öffentliche Hand erfährt heute zunehmend den wirtschaftlichen Druck und finanzielle Engpässe. Es wird nach Möglichkeiten gesucht, um Kosten besser zu kontrollieren und gleichzeitig qualitativ hochwertige Angebote und Programme aufrechtzuerhalten. Oft stehen weniger Ressourcen und Personal einer wachsenden Anzahl von Bürgern und Anspruchsgruppen gegenüber.
• Damit Organisationen der öffentlichen Verwaltung die Effizienz steigern und erfolgreich agieren können, benötigen sie engagierte und motivierte Mitarbeiter.
• Diese benötigen Werkzeuge und Strukturen, die ihnen ein produktives Arbeiten ermöglichen.
• Transparente, aktuelle und einfache Handhabung der Datenverarbeitung sind unerlässlich.
• Verbesserungen bei der Koordination zwischen den einzelnen Verwaltungseinheiten und den Bürgern resp. Anspruchsgruppen sind gewünscht.
• Mehr Bürger- und Serviceorientierung lautet die Devise, mit dem die öffentliche Verwaltung ihren Bürgern den Zugang zu Verwaltungsdienstleistungen erleichtern und deren Qualität verbessern will. Zugleich sollen aber auch intern Effizienz und Transparenz steigen.
• Optimierung der Verwaltung im Bereich der öffentlichen Sicherheit.
• Der Datenschutz nimmt laufend zu und verschärfte gesetzliche Vorgaben im Handling mit Personen- und Firmendaten verursachen Zusatzaufwendungen und Anpassungen in der Organisation und Verwaltung.

• Unterstützung der Behörden auf allen Ebenen wie Bundesverwaltung, kantonale und kommunale Verwaltung. So zum Beispiel beim öffentlichen Dienst, Sicherheit, Justiz, Verteidigung, Gesundheitswesen und Sozialdienst, mit Lösungen, wie Subventionsverwaltung, Fallmanagement, Genehmigungen, Lizenzierung und Verwaltung der Finanzen.
• Für Institutionen der öffentlichen Verwaltung, die Beziehungen zu verschiedenen Personenkreisen pflegen müssen, bietet sich der Einsatz von CRM-Lösungen an. Mit CRM-Software können Organisationen jeder Grösse diese Beziehungen durchgängig steuern, die Kosteneffizienz steigern, Daten sicher verwalten sowie Dienstleistungen und Transaktionen rund um die Uhr anbieten. CRM-Lösungen können individuell an die Bedürfnisse Ihrer Organisation angepasst werden und helfen Ihnen, Verbindungen zu pflegen und beispielsweise die Zufriedenheit von Bürger, Partnern und anderen Beteiligten zu steigern.
• Mit den richtigen Tools kann das volle Potenzial der Organisation entfaltet werden, für reibungslose Verfahren und mehr Transparenz gesorgt und so den Service für sämtliche Beteiligten verbessert werden.
• Schnellere und kosteneffektivere Service den Bürgern bereitstellen.
• Da sich Behörden und Verwaltungseinrichtungen mit den Herausforderungen wachsender Erwartungen an den Bürgerservice und zugleich immer knapper werdenden Etats konfrontiert sehen, benötigen sie leistungsstarke Werkzeuge, die ihnen die Interaktion mit Bürgern und Antragstellern erleichtern und ihre Reaktionsfähigkeit verbessern.
• Eine Lösung für das Case Management kann beispielsweise zu einer effizienteren Bearbeitung von Anfragen und Problemen beitragen, da sie einen konsistenten Überblick über Informationen und klar definierte Prozesse bietet, um die Angestellten Schritt für Schritt durch die anfallenden Aufgaben zu führen. Eine benutzerfreundliche Oberfläche hilft bei der Optimierung wichtiger Aufgaben, wie etwa dem Verfassen von Förderanträgen, Ausstellen von Genehmigungen und Steuern von Abläufen im Servicecenter.
• Prüfen von Möglichkeiten mit elektronischen Datenaustausch mit Ihren Ansprechpartnern.
• Neue Möglichkeiten vom Internet der Dinge (IdD) nutzen.
• Effizienzsteigerung dank cleveren Prozessen und Lösungen.
• Automatischer Abgleich mit den relevanten Portalen.
• Einhaltung von gesetzlichen Vorgaben und Datenschutz.

• Im Gegensatz zur Industrie oder Konsumgütern zeichnen sich Dienstleistungen durch eine hohe Intangibilität aus. Eine Dienstleistung kann nicht wie ein Produkt präsentiert werden.
• Die Dienstleistung kann nur korrekt erbracht werden, wenn die genauen Bedürfnisse des Kunden eingangs genau analysiert werden.
• Die Leadphase kann sich über Jahre hinweg erstrecken bevor der potentielle Kunde mit einer konkreten Offertanfrage an den Anbieter wendet.
• Der Akquisitionsprozess ist nicht zuletzt wegen der intensiven Bedürfnisabklärung und der Offertstellung sehr Zeit- und kostenintensiv. Deshalb ist es gerade bei Dienstleistungsunternehmen wichtig, die Kunden langfristig binden zu können.
• Der Kunde beurteilt die Dienstleistung aufgrund von zahlreichen Faktoren, welche mit der Dienstleistung indirekt in Zusammenhang sind: Auftreten der Einzelpersonen, Firmensitz, Aufmachung der Offerte, Sprache und Kommunikation oder auch Referenzen.
• Der Kunde kauft die Dienstleistung nur, wenn er Vertrauen hat und das Angebot die Personen und das anbietenden Unternehmen glaubwürdig sind.
• Viele Dienstleistungen setzen eine enge Zusammenarbeit zwischen Anbieter und Nachfrager voraus. Somit ist eine harmonische Beziehung eine wichtige Voraussetzung. Die Chemie muss stimmen.
• Viele Dienstleistungen kann der Kunde auch selber erbringen. Es fehlt ihm aber je nachdem das Fachwissen oder die nötige Zeit. Der Einkauf von Dienstleistungen ist also immer auch ein Make-or-buy Entscheid.
• Der Entscheid für eine Dienstleistung oder ein Unternehmen ist weniger rational begründbar als bei einem Produkt und ist stärker von Emotionen und der persönlichen Wahrnehmung getrieben.

• Während der Leadphase soll der potentielle Kunde durch regelmässig für ihn relevante Informationen Vertrauen aufbauen. Das CRM soll sicherstellen, dass alle Leads regelmässig kontaktiert werden.
• Gerade in der Dienstleistungsbranche, welche sicher stark an den Bedürfnissen des Kunden orientiert, ist es wichtig, viel Wissen über den Kunden anzueignen und dieses Wissen allen am Verkaufsprozess beteiligten in der entsprechend in Form zur Verfügung zu stellen. Neben dem vollständigen Erfassen dieser relevanten Informationen, ist es auch nötig, dass diese strukturiert abgelegt und für Reporting und Analysen zur Verfügung stehen.
• Durch einen sauber definierten SalesFunnel und der Messung von Erfolg und Misserfolg soll der Anbieter seine Prozesse laufend verbessern, umso die Kosten für die Kundenakquisition zu senken.
• Die Struktur von Buying Centern und weiteren internen und externen Beeinflussern soll umfassend und nach Möglichkeit grafisch dargestellt werden.
• Durch die Langfristigkeit und der Einbezug verschiedenster Personen soll das CRM Termine und Abläufe aktiv steuern.
• Referenz Projekte und Kunden sollten dank durchdachter Indizierung schnell und einfach aufgerufen werden können.

• Eine hohe Fluktuation bei den Vertriebspartnern erfordert eine kurze Einführungszeit.
• Die Gefahr des Verlustes von Daten von Kunden und Leads bei Kündigung des Vertriebspartners.
• Die Kunden verlieren Ihren Ansprechpartner bei Kündigung des Direktvertrieb Partners.
• Das Misstrauen der Vertriebspartner in die Muttergesellschaft.
• Der Trend zu online Shopping in Ergänzung zur persönlichen Beratung.
• Der Unternehmenserfolg ist stark abhängig von der Motivation und Leistungsbereitschaft der Vertriebspartner.
• Die Gefahr von Wildwuchs der Auftritte in den Sozialen Medien durch aktive und motivierte Vertriebspartner.
• Die Notwendigkeit sich mit den Möglichkeiten und Konsequenzen des Omnichannel Vertriebs auseinanderzusetzen.
• Die Verkaufs- und Vertriebsprozesse sind stark von den einzelnen Personen und in den Ländern von unterschiedlichen Kundenkulturen und der Führung der Ländergesellschaften abhängig.

• Ausstatten der Kundenberater mit einem mobilen CRM mit folgenden möglichen Funktionen:
  • Elektronisches Zeigebuch mit der Möglichkeit die Prospekte auch zu versenden
  • Geführter Einladungsprozess für Vorführungstermine und Folgetermine
  • Erfassen von Aktivitäten mit Erinnerungsfunktion
  • Erfassen und aufzeigen der Kundenhistorie inklusive früherer Bestellungen
  • Abbilden des Kundengespräches
  • Möglichkeit die wichtigsten Kundendaten direkt vor Ort zu erfassen
  • Erfassen relevanter Kundendaten für das Marketing (Wohnsituation, Familienverhältnisse, sonstige relevante Punkte)
  • Möglichkeiten des Empfehlungsmarketings
  • Bestellungen aufnehmen
  • Zahlungsdaten erfassen
  • Kreditwürdigkeit überprüfen
  • Liefertermine überprüfen und bestätigen
  • Cockpit mit den wichtigsten KPIs damit der Vertriebs Partner seine eigene Performance messen und ständig verbessern kann
  • Besseres Controlling durch Vorgesetzte und Erkennen von Schulungsbedarf.
• Ein mobiles CRM erlaubt es dem Kundenberater die relevanten Handlungen direkt vor Ort beim Kunden vorzunehmen und entlastet ihn damit von administrativen Aufgaben am Abend.
• Der Mutterkonzern kann im Internet und vornehmlich über Social Media Leads generieren und diese über das CRM dem zuständigen Vertriebspartner zuweisen.
• Bei Auflösung der Zusammenarbeit mit dem Direktvertriebs Partner werden die bestehenden Kunden und Leads an andere noch aktive Direktvertriebs Partner übertragen.
• Das Mobile-CRM muss natürlich auch offline funktionieren.

• Der Markt ist momentan stark im Umbruch. Die klassischen Reinigungsunternehmen haben ihr Dienstleistungsportfolio angereichert und treten als Facility Service Unternehmen auf. Dadurch konkurrenzieren sie die bestehenden Facility Service Anbieter, mit welchen bisher in Partnerschaft zusammengearbeitet wurde.
• Der Umfang der möglichen Dienstleistungen welche als Facility Service bezeichnet werden, ist schier unendlich. Um Mitbewerber auszuschalten, zielen Facility Service Anbieter darauf ab, möglichst alle Dienstleistungen integral für ihre Kunden zu erbringen. Diese Strategie hat zur Folge, dass laufend neue Dienstleistungen zum Portfolio hinzukommen.
• Die Erbringung von Facility Service Dienstleistungen bei einem Kunden erfordert die Zusammenarbeit unterschiedlicher Spezialisten.
• Im Zentrum des CRM steht das Gebäude/Objekt, in welchem die Dienstleistungen erbracht werden. Dem Objekt werden dann die Kunden Ansprechpartner und allenfalls weitere Dienstleistungspartner (zum Beispiel Liftmonteur) zugeordnet.
• Facility Serviceleistungen werden im Hintergrund erbracht und fallen beim Kunden erst auf, wenn etwas nicht zu seiner Zufriedenheit klappt. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass nicht nur über negative Aspekte diskutiert wird. Regelmässig proaktiv geführte Kundengespräche mit der Abfrage der Kundenzufriedenheit sind wichtig für den Vertrauensaufbau und eine langfristig gesunde Beziehung.

• Der Struktur des Datenmodells ist vor Projektbeginn grösste Aufmerksamkeit zu schenken. Insbesondere dem Objekt und den Beziehungen zu Lieferanten und Ansprechpartnern.
• Dem Thema Objektbezeichnung ist initial grosse Aufmerksamkeit zu schenken.
• Wichtig sind gute Serviceprozesse: Reklamationen und anderweitige Meldungen müssen ohne Zeitverzug im System erfasst werden und der richtigen Person zur weiteren Bearbeitung zugewiesen werden. Die Anbindung mobiler Geräte erlaubt, Reklamationen und weitere dringende Meldungen umgehend der richtigen Person vor Ort zur Erledigung zuzuweisen.
• Ein Kundenportal, in welchem der Kunde alle relevanten Objekt und Vertragsdaten abrufen kann, Meldungen erfassen und deren Status einsehen kann, erleichtert die Zusammenarbeit auf beiden Seiten.
• Strukturierte und elektronisch erfasste Kontrollgänge schaffen Transparenz und lassen die Leistung objektiv durch Kunden und Anbieter beurteilen.
• Durch mobile Lösungen auf Smartphones und Tablets können ausgeführte Arbeiten zeitnah erfasst und allfällige Tickets geschlossen werden.

Mehr Details und aktuelle Angaben finden Sie auf unserer Branchen-Webseite.

Experten gehen davon aus, dass Schweizer Spitäler mindestens eine 10 Prozent EBITDA-Marge aufweisen müssen, um sich langfristig aus eigenen Mitteln finanzieren zu können.

Wird dies nicht erreicht, werden Kantone oder Trägergemeinden mehr Steuergelder einschiessen müssen. Alternativ drohen Schliessungen oder „Zwangsfusionen“ mit Aufteilungen des Dienstleistungsangebotes.

• Schweizer Spitäler sind dem EBITDA-Druck ausgesetzt. Neben der Sicherstellung, dass alle Aufwendungen einem Fall zugewiesen werden, sind vor allem Optimierungspotentiale zu erschliessen.
• Sinkende Fallpreise zwingen zu höheren Fallzahlen.
• Die Bedürfnisse von Patienten und Zuweiser gewinnen weiter an Bedeutung.
• Fachkräftemangel verschärft sich zunehmend.
• Im Gesundheitswesen sind zahlreiche analoge Prozesse und Funktionen historisch gewachsen und noch nicht digitalisiert. Spracherkennung und -steuerung ist in vielen Bereichen noch nicht realisiert.
• Die Anforderungen an ein Relationship Management-System sind durch die Vielzahl und Ausprägungen der verschiedenen Anspruchsgruppen und ihr Beziehungsgeflecht auch unter Berücksichtigung des Patientendatenschutzes und der ärztlichen Schweigepflicht besonders anspruchsvoll.
• Spitäler sind auf Zuweiser angewiesen, möchten diese besser betreuen und gezielter ansprechen um gemeinsam weitere Potenziale zu erschliessen.
• In einem sich laufend konsolidierenden Markt, wird Patientenzufriedenheit und damit die Loyalität immer wichtiger und zentraler.
• Der Arbeitsmarkt und das Berufsbild der Mitarbeiter verändern sich laufend und darauf muss flexibel eingegangen werden.
• Die politischen Rahmenbedingungen verändern sich laufend und erschweren das bereits komplexe Umfeld zusehends.
• Die gesamte Patienten-Journey sowohl organisatorisch als auch systemtechnisch sollte optimal unterstützt werden. Eine 360-Grad-Sicht ist sowohl für Patienten, Interessenten, Beeinflusser und andere Geschäftspartner erstrebenswert.
• Ein systematisches und transparentes Nachverfolgen und -fassen ist bei den meisten Aktivitäten nicht einfach möglich.
• Informationen über Partner und Wettbewerber mit Benchmark Vergleichsmöglichkeiten stehen meistens zu wenig aussagekräftig zur Verfügung.
• Die vorhandenen Lösungen und Applikationen lassen oft keine exakten Patientenwertanalyse und Segmentierungen zu.

Mehr Details und aktuelle Angaben finden Sie auf unserer Branchen-Webseite.

Von der Generierung der Zuweiser-Journey bis hin zum Einführen einer benutzerfreundlichen, fast-access Applikation für die Zuweiser-Verwaltung unterstützen wir unsere Kunden. Spitäler erfahren dadurch eine Optimierung ihrer internen Abläufe, eine Steigerung der Kommunikation sowie der Zufriedenheit der Zuweiser und der eigenen Belegschaft. Komplexe und schwer zu bedienende Applikation gehören der Vergangenheit an, transaktionsbasierte und anwenderfokussierte Apps ermöglichen einen effizienten Zugriff auf die relevanten Daten und erlauben eine schnelle Erfassung der Neuerungen. Dies ermöglichen wir basierend auf Standardsoftware sowie bei spezifischen Anforderungen mittels fast-access Apps.

• Zuweiser- und Relationship-Management

Sie möchten auf einem Blick alle relevanten Informationen zu Ihren Zuweiser haben?

Dank dem ADVANIS Zuweiser- und Relationship-Management können potentielle Zuweiser zielgruppenoptimiert angesprochen und bestehende Zuweiser individuell betreut werden.

Hier können Sie mit unserem Gesundheitswesen Verantwortlichen in den direkten Kontakt treten.

• Rückmelde-Management

Rückmeldungen in den Spitälern sind allgegenwärtig: sei es beim Eintritt, in der ambulanten Behandlung oder beim stationären Aufenthalt. Feedbacks sollten unkompliziert abgegeben werden können.

Das ADVANIS Rückmelde-Management ist so ausgelegt, dass über alle erdenklichen Kanäle eine Meldung abgesetzt werden kann, diese einfach und schnell bearbeitet wird und im Anschluss den Melder nach seiner Zufriedenheit des gelösten Falles abfragt. Darüber hinaus kann sichergestellt werden, dass die erforderlichen Learnings daraus gezogen werden.

• Reminder- und Workflow-Management

Vereinfachung und Automatisierung der Abläufe innerhalb des Spitals mittels des integrierten Workflow-Frameworks, um Event-basiert bspw. Benachrichtigungen, Folge-Aktionen, Aktualisierungen, Nachrichten auszulösen.

Scheduling:

• • • Teil- und Vollautomatisierung möglich
    • Beim Speichern eines Objektes
    • Bei Anlage eines Objektes
    • Bedingungen definieren
    • Prozessunterstützende Aktionen einplanen

Administration und Wartung:

• • • Einfaches Einstellen durch geführtes Customizing
    • Hohe Wartbarkeit durch solides Fehlerhandling
    • Erweiterbar durch Custom Logic / Custom Development

Weitere verfügbare Best Practise Lösungen für das Gesundheitswesen:

• Zufriedenheits-Management entlang der (Patienten- &) Zuweiser-Journey

• Fortbildungs- und Event-Management

• Portale (Ärzte, Zuweiser, Patienten)

• Fast Access Apps (FAAPP) über spezifische Patienten- oder Zuweiser Informationen und für den mobilen Einsatz, auch sprachgesteuert

Zusätzliche Best Practise Lösungen sind in der Entwicklung.

Hier können Sie mit unserem Gesundheitswesen Verantwortlichen in den direkten Kontakt treten.

Diese ADVANIS Solutions basieren auf dem Standard-Funktionsumfang des SAP CX Lösungsportfolios und sind als In-App Lösung oder Add-On voreingestellt.

• Die Konsumgüterbranche ist sehr heterogen und lässt nur wenige Verallgemeinerungen zu:
  • Die Spanne geht vom kurzlebigen ein paar Rappen teuren Massenprodukt bis hin zu der mehrere Millionen kostenden Luxusyacht.
  • Die Konsumgüterbranche erstreckt sich über den gesamten Prozess von B2B2C:
    • Die Anforderungen der Hersteller, welche den Handel bedienen (B2B) sind charakterisiert durch mehrstufige und länger dauernde Verkaufs Prozesse.
    • die Anforderungen des Detailhandels (B2C) sind je nach Produkt und Kanal sehr unterschiedlich und häufig Teil der Differenzierungsstrategie.
    • Einzelne Hersteller fahren sowohl eine B2B und B2C Strategie, welche sehr komplex ist und neben den Chancen auch sehr viele Risiken birgt.
• Der Konkurrenzkampf ist gross und mit den neuen Möglichkeiten von E-Commerce verändern sich die Regeln laufend. Neue Player können sich kurzfristig auf dem Markt etablieren.
• Die Kundentreue sinkt und die Kunden wollen sich je länger je weniger binden.
• Da es darum geht, möglichst schnell und genau neue Kundenbedürfnisse zu erkennen und die Kunden individuell und präzise anzusprechen sind in der Konsumgüterbranche Big respektive Smart Data grosse und wichtige Themen.
• Für die Konsumgüter Branche gibt es mehrere 100 wenn nicht sogar 1000 verschiedene IT Tools um alle möglichen Aspekte der Kunden Akquisition und Kundenbindung abzudecken. Die Vielfalt an Möglichkeiten ist erdrückend.
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• Damit die Hersteller mehr Unabhängigkeit vom Handel erreichen, müssen sie die Adressen der Endkunden in Erfahrung bringen mit diesen in einen Dialog treten. Möglichkeiten sind: Service Leistungen, Clubs Treuekarten, Zusatzdienste über mobile Apps oder den Handel mit eigenen Vertriebskanälen zu umgehen.
• Die Vielzahl von Kontaktpunkten und Daten welche über die Kunden gesammelt werden, müssen zusammengeführt und analysiert werden können. Aus Big Data wird Smart Data und daraus muss eine kundenindividualisierte Kommunikation erfolgen.
• Der Trend geht von teurem Verkaufspersonal vermehrt zum Marketing Automation. Es geht darum die Prozesse zu identifizieren, welche sich dazu eignen und diese dann nicht isoliert, sondern in Anbindung an ein CRM umzusetzen.

• Immobilien 4.0 – nutzen vom Internet der Dinge (IdD).
• Historisch günstiges Zinsumfeld sorgt für nachhaltige Baukonjunktur.
• Sowohl hohe Flächennachfrage als auch steigender Leerstand für gewisse Objekte in bestimmten Regionen.
• Ökologische und soziale Trends und Nachhaltigkeit.
• Demografischer Wandel – Alterung und Individualisierung und dadurch erhöhter Anspruch auf personalisierter Innenausbau.
• Die Preise werden durch das Internet transparenter und drücken die Marge.
• Die Zufriedenheit der Mieter wird immer wichtiger, damit weniger Mieterwechsel erfolgen.
• Die Vielzahl von Informationen über verschiedene Objekte und das Beziehungsgeflecht aus Geschäftspartnern, Architekten, Behörden und anderen beteiligten Personen muss effizient verwaltet werden können.
• Der Kontakt zu den Verwaltungen und Handwerksbetrieben muss optimiert werden, um vorhandene Potentiale zu erschliessen.
• Der Datenschutz nimmt zu und verschärfte gesetzliche Vorgaben im Handling mit Kunden- und Objektdaten verursachen Zusatzaufwendungen und Anpassungen in der Organisation.

• 360 Grad Immobilienwirtschaft mit Übersicht der relevanten Märkte und Marktsegmenten, Struktur der Immobilienbestände (Wohnungen, Häuser, Büro, Lager).
• Umfassender Überblick über Objekte, Mieter, Interessenten und Renditen.
• Effiziente Zusammenarbeit und aktuelle Informationen der für Aktivitäten, Termine, Aufgaben, Telefonate, E-Mails, Gebäuden, Grundrisse und Fotos.
• Systematischer und transparenter Follow-up’s von Aufgaben und Chancen.
• Zielgerichtete und ergebnisorientierte Marketing Automation, Kommunikationsplattformen mit animierten Bauplänen und personalisiertem Content-Marketing und eMarketing.
• Attraktive Exposés, die einfach erstellt werden können.
• Schnellere Abschlüsse dank automatischer Verknüpfung der richtigen Immobilie mit dem passenden Mieter oder Käufer.
• Tools für Interessenten, welche ihr Wunschobjekt virtuell ausbauen und/oder möblieren können.
• Übersicht der Interessenten- und Kundenhistorien.
• Nutzung der Digitalisierung mit Sensoren und Internet der Dinge (IdD).
• Automatischer Austausch der Daten mit den Vermarktungsplattformen.
• Alle relevanten Informationen für die Mitarbeiter verfügbar, egal ob sie im Büro, auf der Baustelle oder im fertigerstellten Objekt sind.

• In der Fertigungsindustrie reicht eine Konzentration auf eine kostengünstige Fertigung, Distribution und Service allein nicht mehr aus, um die erwünschten Gewinnziele zu erreichen. Die Unternehmen müssen sich mehr auf den Markt selbst konzentrieren, und das bedeutet, sich stärker auf das Marketing und den Vertrieb zu konzentrieren.
• Die Fertigungsbranche wird stark durch Trends und Herausforderungen der Digitalisierung, Globalisierung, Umwelt- und Sozialbewusstsein geprägt.
• Durch die heutigen Technologien und die Allgegenwärtigkeit von Informationen sind die Kunden heute umfassend informiert. Sie haben mehr Optionen im Hinblick darauf, wie und wo sie Dinge kaufen. Sie treffen Kaufentscheidungen lange bevor Sie mit den Geschäftspartnern in Kontakt treten. Es ist entscheidend, dass Fertigungsunternehmen jederzeit zur Interaktion mit Kunden bereit sind, um engere Beziehungen zu schaffen und jeden Kontakt individuell zu gestalten.
• Kunden wollen mit Resultaten über der Norm begeistert werden (schnellere Antwort- und Lieferzeiten, hochwertigere Produkte, hervorragenden Kundenservice) und das Antizipieren künftiger Anforderungen und Trends.
• Um den Wettbewerbsvorteil zu sichern und für gute Qualität höhere Preise zu erzielen, sind Fertigungsunternehmen gefordert ihr Serviceangebot laufend den Kundenanforderungen anpassen.
• Kunden haben mehr Optionen bei der Beschaffung von Produkten und verlangen von ihren Lieferanten und Geschäftspartner eine Beziehung auf Augenhöhe.
• Der starke Schweizer Franken drückt die Margen bei den Exporten.

• Die Fertigungsindustrie benötigt dazu benutzerfreundliche, flexible Lösungen, um sämtliche Abläufe effektiver zu steuern.
• Den gesamten Customer-Journey sowohl organisatorisch als auch systemtechnisch optimal unterstützen. Die 360 Grad Sicht sowohl für Kunden als auch für Interessenten anstreben und leben.
• Personalisierte, zielgerichtete und ergebnisorientierte Marketing Automation auch im eMarketing Bereich.
• Systematischer und transparenter Follow-up’s in allen Verkaufsphasen.
• Neue Vertriebs- und Kooperationsmodelle mit elektronischem Datenaustausch sind zu prüfen und zu etablieren.
• Die Digitalisierung und Internet der Dinge (IdD) nutzen in allen Sales Zyklen.
• Intuitive Anpassungsmöglichkeiten und nahtlose Integration in die vorhandene IT-Infrastruktur.

• Das Ziel, die durchschnittlichen Verwaltungskosten tief zu halten verlangt nach ständigen Optimierungen in den Prozessen und der Kundenbasis.
• Unterschiedliche Anforderungen für die zwei Kundenarten der Pensionskassen:
  • Angeschlossene Unternehmen und deren
  • Versicherte
• Zusätzliche Anforderungen weiterer Unternehmensbereiche wie Immobilienverwaltung, Anlagenverwaltung oder Rechtsabteilung.
• Wunsch nach 360° Sicht im Widerspruch mit gesetzlichen Anforderungen bezüglich Datenschutz.
• Abbilden von Brokern und weiteren Absatzhelfern.
• Entscheidungsprozesse dauern auf Kundenseite sehr lange und sind sehr unternehmensindividuell.
• CRM-Reifegrad noch sehr tief.

• Die Einführung eines CRM bei einer Pensionskasse hat grosse Einflüsse auf die Prozesse und muss somit sehr stark von den Mitarbeitern getragen werden.
• Die Einführung eines CRM welches alle Anforderungen aller Abteilungen abdeckt, muss gestaffelt erfolgen. Dazu ist eine CRM Roadmap nötig.
• Um die 360° Sicht zu gewährleisten, ist es wichtig, dass alle relevanten Daten (Vertragsdaten, Telefonate, E-Mail Verkehr und Postverkehr) im CRM vorhanden sind. Rechnung zu tragen sind aber insbesondere den Dokumenten welche datenschutzgerecht aufbewahrt und archiviert werden müssen. Das CRM Projekt umfasst somit auch die Prozesse Posteingang und das Dokumentenmanagementsystem.
• Der regelmässige Datenaustausch mit den angeschlossenen Unternehmen soll über eine an das CRM angeschlossene Portal Lösung erfolgen (Dataroom).
• Grösste Aufmerksamkeit sind den Schnittstellen zu weiteren Systemen zu widmen: z.B. Archivierungssystem, ERP Pensionskassenlösung, Groupware, Telefon.

• Mehrstufiger Vertrieb mit vielen Beteiligten: Anwender (Patient), Entscheider (Einkauf), Rechnungsempfänger (Spital), Abgebender (Arzt), Verkäufer (AD Hersteller/Importeur) und Lieferant (Grossist).
• Es existieren seit langem etablierte Targeting- und Aussendienst Steuerungs Prozesse.
• Spezialisierte Datenquellen für Marktvergleiche beeinflussen die Datenhierarchie und die Regionen der Aussendienstmitarbeiter.
• Die Stammdaten zu Institutionen und Ansprechpartnern sind sehr umfangreich und unterliegen häufigen Mutationen. Diese Stammdaten werden deshalb zum Teil extern eingekauft und müssen dann mit den internen Stammdaten gematched werden. Es existieren sogar CRM-Systeme welche gleich mit diesen Stammdaten geliefert werden.
• Immer kürzer werdende Time-to-Market und schnelles Erscheinen von Nachahmerprodukten erfordern kurze Reaktionszeiten.
• Strenge gesetzliche Anforderungen (z.B. GDP oder Rückverfolgbarkeit) erhöhen den Administrationsaufwand und verhindern innovative Distributionsmodelle.
• Komplexe Preisfindung und Rabattierungsmodelle sind im CRM nur schwer abbildbar.
• Komplexe Kundenstrukturen (Institution, Individuum, Beziehung) generieren einen entsprechend hohen Aufwand für die Datenpflege.
• Sich verändernde Einkaufspraktiken (Buying Center; MPA; gemeinsamer Einkauf) erfordern laufende Anpassungen der Verkaufsprozesse.

• Ausstatten des Aussendienstes mit einem mobilen CRM mit folgenden zusätzlichen Möglichkeiten:
  • Kurzfristige Terminumdisposition
  • Effiziente Termin- und Tourenplanung aufgrund diverser Filter
  • Produktivität in Wartezeiten / Wartezimmern
  • Abfrage der aktuell gültigen Konditionen
  • Erfassen von Aktivitäten mit Erinnerungsfunktion
  • Zeitnahe oder Realtime Erfassung des Besuchsberichtes
  • Steuerung des Ablaufs des Beratungsgespräches mit Schwerpunkten je nach Spezialität des Arztes oder im OTC je nach Kette/Kampagne
  • Digitales Zeigebuch mit automatischer Erfassung der gezeigten Produkte
  • Bestellerfassung und Weiterleitung an ERP oder Grossist.
• Anbindung von externen Adressdatenbanken.
• CRM ermöglicht die Daten zu analysieren (Export in BI):
  • Erfolgsmessung des Aussendienstes
  • Erfolgsmessung von Kampagnen und Verkaufstechniken
  • Vergleich mit Markdaten Dritter (IMS).

• Grosse Investitionen und eine hohe Kadenz an Innovationen bedingen einerseits eine extrem kurze Time to Market und andererseits hohen Abschreibungsbedarf.
• Kostenkontrolle und Kostenreduktion bilden die Grundlage für langfristigen Erfolg.
• Ein Grossteil der operativen Kosten entstehen durch das Kundenmanagement (Verkauf, Service, Billing, Retention). Während bei den restlichen Kosten oft kein Optimierungspotenzial besteht oder die Kostentreiber ausserhalb des Einflussbereichs der einzelnen Unternehmung sind, besteht im Kundenmanagement immer noch Potenzial. Besonders in Prozessen die häufig durchlaufen werden, bringen schon kleinste Vereinfachungen grossen Nutzen.
• Economies of Scale sind im relativ kleinen Schweizer Markt schwer zu realisieren.
• Viele Systeme welche CRM-relevante Daten enthalten (z.B. Nutzungsdaten).
• Umkämpfter Markt und sinkende Kundenloyalität belasten die Anbieter zusätzlich mit Churn- und Retention Massnahmen.
• Das Marktpotenzial nahezu erschöpft und orientiert sich an der Demographie (Junge und Migration).
• Grosse Abhängigkeit von Absatzhelfern/-mittlern, welche auch die Produkte der Mitbewerber vertreiben.
• Trend zu Paketlösungen um die Kundenloyalität zu erhöhen, was die Anbieter zu laufend neuen Unternehmenskäufen zwingt um das Produktportfolio entsprechend zu erweitern.

• Um die gewünschte Kostensenkung zu erreichen müssen sämtliche Kundenorientierte Prozesse optimiert werden. CRM in der Telekom ist somit in erster Linie ein BPR (Business Process Reengineering) -Thema.
• Durch Marketing Automation müssen bisher manuell ausgeführte Aufgaben automatisiert werden.
• Im Bereich Service soll durch Self-Care Lösungen der Aufwand reduziert werden.
• Das CRM muss dem Management zeitnahe Kennzahlen über die Prozesse, das Kundenverhalten und die Kundenzufriedenheit liefern.
• Auf Basis der Nutzungszahlen der Kunden müssen diese gezielt angegangen werden:
  • Kunden mit Upsell- und Cross-Selling Potenzial müssen identifiziert und gezielt angegangen werden.
  • Kunden mit dem auf Ihre Nutzung bezogenen falschen (zu gross) Abonnement müssen identifiziert werden. Durch das Right-Sizing wird verhindert, dass diese Kunden unzufrieden werden und abspringen.
  • Vordefinierte Kundenprofile erlauben eine höhere Effizienz und kürzere Time to Market der Marketing Kampagnen.

• Durch den Wandel des Marktes, IT-Innovationen und Regulatorien ist die Transport-Branche stark im Umbruch.
• Sehr unterschiedliche Vertriebsorganisation je Transportart.
• Lückenhafte Übergabe der auftragsbezogenen Daten wie z.B. Schwerverkehrsabgabe, Notwendigkeit von Hebebühnen, Lieferbedingungen und Abladezeiten.
• Oft werden die Kundeninformationen dezentral gehalten und daher ergeben sich Schwierigkeiten die Informationen zur benötigten Zeit zu finden. Aufgaben wie Team- und Transportplanung, Marketing- und Vertriebsplanung oder Controlling scheitern an fehlenden oder unzureichenden Informationen und Daten.
• Hoher Abstimmungs-Aufwand zwischen Vertrieb und Verkehrsabteilung.
• Umständliche Handhabung mit Ausschreibungen.
• Herausforderungen mit der Datenqualität (z.B. Dubletten, unterschiedliche Konditionen für einen Kunden je Standort oder auch Unterschiede in der Kalkulation).
• Vielschichtiges und komplexes Schadens- und Beschwerde Management sowie nicht einheitliche Qualifizierungsprozesse von Meldungen.
• Die IT hat in der Logistik wegen der Automatisierung einen hohen Stellenwert. Die Branche ist stark von Optimierung abhängig. Eine der zentralen Überlegungen ist stets „Make or Buy“ – hier stellt sich immer wieder die Frage, soll weiterhin in selbst entwickelte Lösungen investiert werden oder wo können inzwischen auch Standard-Lösungen eingesetzt werden.
• Die Integration von on- und offline Daten ist in dieser Branche besonders wichtig.
• Oft stehen heterogene IT-Lösungslandschaften zur Verfügung, welche die Datenintegration, den Überblick und die Analyse der Daten erschweren.

• Durch die IT-Unterstützung soll die Servicequalität gesteigert werden, die Prozesse in Vertrieb und Service optimiert werden sowie die Komplexität in der Kommunikation und im Business-Prozess reduziert werden.
• Lösungen für einfache Anwendungen für Trade-Lane-Management, Ad-hoc-Angebotsplatzierung, Hunting-Prozesse, geführte Verkaufsprozesse und auch smarte Einbindung von Subunternehmern bzw. Partnerunternehmen.
• Die Integration von on- und offline Daten ist in dieser Branche besonders wichtig.
• Vereinfachung und nahtlose Integration der auftragsbezogenen Daten. Kundeninformationen werden zentral gehalten und dort aktuell zur Verfügung gestellt, wo sie effektiv verwendet werden. Aufgaben wie Team- und Transportplanung, Marketing- und Vertriebsplanung oder Controlling scheitern an fehlenden oder unzureichenden Informationen und Daten.
• Fracht-Tracking und Reklamationsmanagement mit automatisierten Statusbenachrichtigungen.
• Elektronischer Datenaustausch mit den Ausschreibungsplattformen und den Geschäftspartnern.
• Sicherstellen Datenqualität und den gesetzlichen Anforderungen.
• Die Digitalisierung und Internet-of-Things nutzen beim Pre- und After-Sales.
• Übersichtliches Management Cockpit über Vertriebsforecasting bis hin zu KPI Monitoring.

 Natürlich haben wir auch Erfahrungen aus weiteren Branchen, die wir gerne mit Ihnen teilen. Kontaktieren Sie uns für ein unverbindliches Gespräch.

• BAG:  Bundesamt für Gesundheit 
• BFS:  Bundesamt für Statistik 
• BIP:  Bruttoinlandsprodukt 
• BTP:  Business Technology Plattform 

• C4C:  SAP Cloud for Customer 
• CRM:  Customer Realationshop Management 
• CX:  Customer Experience 
• ECC:  SAP ERP Central Component 
• EBITDA:  Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization 

• EPDG:  Bundesgesetz über das elektronische Patientendossier 
• FMH:  Verbindung der Schweizer Ärztinnen und Ärzte 
• GAV:  Gesamtarbeitsvertrag 
• GEF:  Gesundheits- und Fürsorgedirektion 
• Groupware:  MS Outlook 

• HR:  Human Resources 
• IS-H:  SAP Industry Solution Health Care 
• IAM:  Identity and Access Management (Mitarbeiterdaten) 
• KVG:  Krankenversicherungsgesetz 
• OECD:  Organisation for Economic Co-operation and Development 

• OKP:  Obligatorische Krankenversicherung 
• SAP:  Systeme, Anwendungen, Produkte 
• SECO:  Staatssekretariat für Wirtschaft 
• SNF:  Schweizerischer Nationalfonds