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CRM Potenziale identifizieren und nutzen

Ein CRM ist vielmehr als nur ein Arbeitsinstrument für Verkauf und Marketing. Es liefert wertvolle Führungskennzahlen für das Management. Voraussetzung ist aber, dass das CRM von Anfang an konsequent auf Märkte, Kunden, Produkte und Prozesse und die gewünschten Messgrössen ausgerichtet wird. Die Firma Biomed aus Dübendorf hat dies in den letzten Jahren so umgesetzt.

Biomed

Biomed beschäftigt rund 60 Mitarbeitende in den Bereichen Marketing, Verkauf, Zulassung und Administration. Eigene Forschung wird nicht betrieben: Biomed kann sich aber an Forschungsprojekten der Partnerfirmen beteiligen.

Die breite Anwendungspalette reicht von A wie Atemwegserkrankung bis hin zu Z wie Zinkmangel. Biomed nimmt eine führende Stellung ein im Bereich der Mineralstoffpräparate, bei Produkten zur Behandlung von Infektionen der Atemwege und bei Präparaten zur Gewichtskontrolle. Aber auch Vitamine, Präparate zur Behandlung von Insektenstichen, für die Verbesserung der Haar- und Nagelqualität und Produkte für die Mundhygiene sowie für Probleme im Intimbereich gehören zum Sortiment von Biomed.

Die Partner von Biomed sind Ärzte, Spitäler, Apotheken und Drogerien. Ihnen will die Biomed eine verlässliche, kompetente und engagierte Partnerin sein.

Die Produkte und der Vertrieb (Aussendienst) werden unterteilt in RX (rezeptpflichtig) und OTC (Over-the-counter).

Ausgangslage im August 2013

Die IT bestand im Wesentlichen aus drei Stand-alone Applikationen:

  • ERP: Als ERP war bei Biomed ABACUS V2010 Classic im Einsatz. In ABACUS wurden die Finanz-, Debitoren-, Kreditoren, Auftragsbearbeitung und Lohnbuchhaltung geführt.
  • CRM: Zusätzlich verfügte Biomed über Cegedim/Sales@Navigator, eine CRM-Software für die Pharmabranche.
  • BI: Für eigene Auswertungen hatte Biomed das BI-Tool Cognos im Einsatz. Marktdaten über den aktuellen Produktabsatz der eigenen Produkte im Vergleich mit den Produkten der Mitbewerber bezog Biomed regelmässig von einer externen Agentur.

Das ERP und das CRM liefen praktisch autonom nebeneinander mit der Folge, dass Stammdaten nicht übereinstimmten. Betroffen sind:

1. Kunden
2. Artikel
3. Konditionen (Preise und Rabatte)

Dies hatte z.B. zur Folge, dass keine Auswertungen zur Profitabilität (PnL) von Kunden- oder Artikeln erstellt werden konnten. Somit fehlten wichtige Grundlagen für das Setzen von Schwerpunkten im Marketingplanungsprozess.

Das CRM lieferte standardmässig eine gute Qualität an Adressdaten (Spitäler, Ärzte, POS) da diese nicht selber gepflegt, sondern täglich von der Firma IQVIA eingepflegt wurden. Die Adressdaten liessen sich aber nicht in einer für Biomed nützlichen Form hierarchisch darstellen, was nicht nur für zahlreiche Auswertungen und Analysen, sondern auch für das Konditionenmodell wichtig gewesen wäre.

Das damalige CRM unterstützte zudem den Aussendienst nur ungenügend in seinen Tätigkeiten (z.B. automatische Avisierung des POS über anstehenden Besuch), aber auch das Management hat keine Kenntnisse darüber, was resp. welche Produkte besprochen wurden. Es fehlte ein Besuchsrapport mit auswertbaren Pflichtfeldern (Überprüfung Sichtwahl, Laufmeter, etc.). Zudem gab es keine Vorgaben/Unterstützung für Cross- und Upselling.

Projekt

Im Jahre 2013 wurde ADVANIS damit beauftragt, eine Ausschreibung und Evaluation für die Ablösung der alten IT-Infrastruktur durchzuführen. Die Zielsetzung an das neue System (ERP, CRM, BI) waren wie folgt:

  1. Effizienz steigern und klare Prozesse schaffen
  2. Hohe Integration der Subsysteme
  3. Durchgängige Datenstrukturen und dadurch konsistente Kennzahlen
  4. Bereitstellen von Führungskennzahlen als Entscheidungsgrundlagen für Management und Mitarbeiter
  5. Automatisieren von Abläufen
  6. Anbinden externer Partner wie z.B. nachgelagerte Grossisten
  7. Ein CRM für das Kampagnenmanagement im Backoffice und für die beiden Aussendienstorganisationen (RX und OTC) je ein mobiles CRM auf Tablet für die Produktpräsentation, Bestellerfassung und Besuchsrapportierung.

In einem mehrstufigen Prozess wurde innert wenigen Monaten das Pflichtenheft erstellt und aus initial 16 potenziellen Anbietern ein System und Implementierungspartner ausgewählt, welcher diese Anforderungen erfüllte.

Die interne Projektleitung wurde während des ganzen Projektes intensiv von ADVANIS unterstützt. Insbesondere ging es auch darum, Abweichungen vom Pflichtenheft frühzeitig zu erkennen und den Implementierungspartner in die Pflicht zu nehmen.

Von Anfang an wurde grossen Wert auf die späteren Führungskennzahlen gelegt. Diese wurden schon früh definiert und haben das Datenmodell entsprechend stark beeinflusst. Insbesondere im Bereich des Datenmodells und der Datenstruktur wurden keine Kompromisse eingegangen. Dies hat zwar initial einen beträchtlichen Mehraufwand generiert – Anpassungen im Nachhinein sind aber häufig entweder nicht realisierbar oder nicht bezahlbar. Das Ziel war ja nicht die Ablösung des Systems per se, sondern das Schaffen einer Grundlage für zukünftige Prosperität. Gerade im Bereich CRM ist es immer wieder wichtig zu betonen, dass es sich dabei nicht primär um ein IT- sondern um ein Change Management Projekt handelt.

Besonderheiten des Pharmahandels

Der Pharmahandel zeichnet sich bezüglich CRM durch folgende Besonderheiten aus:

  • Mehrstufiger Vertrieb mit vielen Beteiligten: Anwender (Patient) ≠ Entscheider (Einkauf) ≠ Rechnungsempfänger (Spital) ≠ Abgebender (Arzt) ≠ Verkäufer (AD Hersteller/Importeur) ≠Lieferant (Grossist).
  • Etablierte und spezialisierte Datenquellen für Kunden- und Marktdaten
  • Gesetzliche Anforderungen (z.B. GDP oder Rückverfolgbarkeit) erhöhen Administrationsaufwand und verhindern innovative Distributionsmodelle und müssen in der IT berücksichtigt werden.
  • Immer kürzer werdende Time-to-Market schnelles erscheinen von Nachahmerprodukten
  • Komplexe Preisfindung und Rabattierungsmodelle
  • Komplexe Kundenstrukturen (Institution, Individuum, Beziehung) und entsprechend hoher Aufwand für die Datenpflege
  • Sich verändernde Einkaufspraktiken (Buying Center; MPA; gemeinsamer Einkauf)

Lösung

In den Jahren 2015/16 wurde die bisherige IT-Landschaft schrittweise abgelöst und durch das neue System ersetzt. Für den Aussendienst wurde speziell je eine auf die beiden Aussendienstlinien (RX und OTC) angepasste Sales Force Application (SFA) auf iPad programmiert. Darin verwalten die Aussendienstmitarbeiter die Besuchstermine, erfassen die Besuchsberichte und führen Bestellungen aus. Es besteht eine Schnittstelle zum ERP für den Austausch von Kunden- und Produktestammdaten sowie für die Bestellungen. Die Kundenstammdaten sind im Pharmabereich sehr komplex und kurzlebig, weshalb diese nächtlich von Cegedim ins ERP importiert werden. Im ERP sind zudem sämtliche klassischen CRM-Funktionen wie z.B. das Kampagnen Management angesiedelt.

Biomed hat nun die Möglichkeit den Erfolg seiner Aktivitäten und Prozesse zeitnah zu messen und frühzeitig Massnahmen abzuleiten. Mit Mitarbeitern vereinbarte Ziele sind messbar und für diese jederzeit Transparent. Folgende Beispiele solcher Kennzahlen bezüglich CRM können hier genannt werden:

  • Besprochene Produkte pro Kundengruppe (z.B. nach Apotheken-Channel oder Ärztespezialisierung) und den Einfluss auf den Absatz
  • Besuchsreporting selektierbar in zahlreichen Dimensionen (Aussendienstmitarbeiter, Periode, Region, Kundengruppe, Produktegruppe, etc.)
  • Abgabe von Verkaufsförderungsmaterialien am POS und den Einfluss auf den Produkteabsatz
  • Erfassen von POS-spezifischen Attributen (Anz. M2 oder Schaufenstergrösse) für ein anschliessendes Targeting der POS
  • Verhältnis von Bestellungen über Aussendienst zu Direktbestellungen des POS

Die von Anfang an konsequente Ausrichtung auf durchgängige Führungskennzahlen und deren Vergleichbarkeit mit Finanz- und externen Marktforschungsdaten hat sich gelohnt. Biomed verfügt heute über wertvolle Führungskennzahlen um das Unternehmen strategisch und operativ effektiv und effizient zu führen. Der zusätzliche Aufwand in der Definitionsphase hat sich schon mehrfach ausbezahlt.